Türkiye’de dünyanın geri kalanından bir miktar daha fazla gözlemlediğimiz bir olgu var: işleri tamamen insanlara dayalı yürütmek. “E Bertan hocam, kimle yürütelim?” demeyin hemen, açıklıyorum.
Tamamen insanlara dayalı derken sistem, prosedür ve kontrollere çok önem vermeden yönetmekten bahsediyorum. Yani insana dayalı yönetim.
İnsana bağımlılık ne demek?
İnsanlar şüphesiz işletmelerin temel direği. Ancak sadece insana dayalı yürütülen işler sürdürülebilir olmaz. Örneğin bir departmanınızın bir yöneticisi var. Güvenilir, çalışkan bir arkadaş. Dürüst. Kendisiyle çalışmanın büyük şans olduğunu düşünüyorsunuz. Ancak bu departmanın tüm kritik işleri, kararlar, modeller, formüller, reçeteler veya kritik müşteri ilişkileri de bu arkadaşta.
Bu arkadaşımızın herhangi bir sebeple bizle çalışmaması halinde tüm know how’ı alıp gitmesi kaçınılmaz. Belki kendisi ile anlaşamadınız, ya da daha iyi reddedilemez bir teklif aldı. İşte size ait tüm bilgi ve becerler uçtu gitti.
İşin kötü yanı bu arkadaşların çoğu iyi niyetli olsa da bir kısmı, bu durum lehine kullanıyor. Yönettiği alanlarda özerk cumhuriyetler kuranları da çok gördüm. Hatta bu durum öyle ileri noktaya gidebiliyor ki, değil profesyonel CEO’yu veya Genel Müdür, patronların dahi söz geçirmediği br noktaya gelebiliyor.
Bu tür siloların oluştuğu şirketlerde, ki bu silolar teknik operasyonlardan finansa kadar her yerde oluşabilir, profesyonel tepe yöneticilerin de çalışma şansı yok. Şirketin tüm sırlarına vakıf, kritik bilgilere ve yetkilere sahip, şirketin adeta yıllardır kara kutusu haline gelmiş bu arkadaşlar, stratejiden operasyona her konuda söz sahibi olabiliyor.
Kurumsal gelişim sabote edilebilir
Şirketlerde pek çok değişim ve dönüşüm çalışması bu arkadaşlara takılıyor. ERP veya yazılım kullanmam, yapay zekâya ve otomasyona inanmam, bizim işte bunlar olmaz diyerek sabote edenleri en tehlikeli cinsler.
Aslında bu durumun arka planında iki temel sebep var. Birincisi bu arkadaşların kendilerini, hak edilmiş bir yetki ve özerklik sınırı içinde görmeleri ve kendilerini vazgeçilmez hale getirip güvende hissetmek istemeleri. İkincisi de patronların ve tepe yönetimlerin bu arkadaşlardan ya doğrudan çekinmeleri (şirket sırları, rakibe gitme ihtimali ve benzeri), ya da giderse içeride işler kötüye gider diye endişe etmeleri.
Oysa bu arkadaşlar kurumsal gelişimin önündeki en büyük engeldir. Alttan kendilerine rakip olur diye kimseyi yetiştirmezler, kimseye yol vermezler, kendilerini geliştirmez, inovasyon veya ARGE yapmazlar. Dönüşümü sabote ederler.
Kararlı şekilde sistem isteyin
Çözüm bu. Her departmanda, her iş alanında iç kontrol yapısı oluşturmuş olmalısınız. Bakınız kalite, belge falan demiyorum. İş süreçleri tanımlanmalı, iş akışları oluşturulmalı. O alanda riskler değerlendirilmiş ve ölçülmüş olmalı. Görevler, yetki ve sorumluluklar netleştirilmeli. Temel iş politikaları tanımlanmalı. Yönetici yedekleme ve halef-selef kararları verilmiş olmalı. Kriz ve olağanüstü durum politikaları olmalı. Tepeden şirkete bakıldığında tüm iş alanlarında bu veriler oluşmalı. Ayrıca süreçleri otomasyona taşıyıp, süreçlerde kaliteli veri üretmelisiniz. Bu verileri de iş zekâsı ve yapay zeka ile kullanabilir olmalısınız.
“Hocam iyi de, arkadaşlar bunları yapmıyor. Ya da bunların yapılmasına izin vermez” diyenlere sesleniyorum. “Koskoca şirketiniz, büyük ölçekli bir işiniz var. Birkaç kişiye esir olacaksınız işe devam etmeyin”. Bu arkadaşlar ile yolları makul bir plan dâhilinde ayırın.
Şimdi bana “hocam küfe senin sırtında değil tabi” demeyin, hem kendi işyerlerimde hem de bağımsız YK üyesi olduğum şirketlerde benzer durumları yaşıyor ve benzer kararları alıyorum. Eskisinden iyi oluyor.
Dr. Bertan Kaya-Dünya