Türkiye’de dünya­nın geri kalanın­dan bir miktar daha fazla gözlemlediği­miz bir olgu var: işle­ri tamamen insanlara dayalı yürütmek. “E Bertan hocam, kimle yürütelim?” demeyin hemen, açıklıyorum.

Tamamen insan­lara dayalı derken sistem, prosedür ve kontrollere çok önem vermeden yönetmek­ten bahsediyorum. Yani in­sana dayalı yönetim.

İnsana bağımlılık ne demek?

İnsanlar şüphesiz işletme­lerin temel direği. Ancak sa­dece insana dayalı yürütülen işler sürdürülebilir olmaz. Örneğin bir departmanını­zın bir yöneticisi var. Güve­nilir, çalışkan bir arkadaş. Dürüst. Kendisiyle çalışma­nın büyük şans olduğunu dü­şünüyorsunuz. Ancak bu de­partmanın tüm kritik işleri, kararlar, modeller, formüller, reçeteler veya kritik müşteri ilişkileri de bu arkadaşta.

Bu arkadaşımızın herhan­gi bir sebeple bizle çalış­maması halinde tüm know how’ı alıp gitmesi kaçınıl­maz. Belki kendisi ile anlaşa­madınız, ya da daha iyi red­dedilemez bir teklif aldı. İşte size ait tüm bilgi ve becerler uçtu gitti.

İşin kötü yanı bu arka­daşların çoğu iyi niyetli ol­sa da bir kısmı, bu durum lehine kullanıyor. Yönetti­ği alanlarda özerk cumhuri­yetler kuranları da çok gör­düm. Hatta bu durum öyle ileri noktaya gidebiliyor ki, değil profesyonel CEO’yu ve­ya Genel Müdür, patronların dahi söz geçirmediği br nok­taya gelebiliyor.

Bu tür siloların oluştuğu şirketlerde, ki bu silolar tek­nik operasyonlardan finan­sa kadar her yerde oluşabi­lir, profesyonel tepe yöneti­cilerin de çalışma şansı yok. Şirketin tüm sırlarına vakıf, kritik bilgilere ve yetkilere sahip, şirketin adeta yıllardır kara kutusu haline gelmiş bu arkadaşlar, stratejiden ope­rasyona her konuda söz sahi­bi olabiliyor.

Kurumsal gelişim sabote edilebilir

Şirketlerde pek çok deği­şim ve dönüşüm çalışması bu arkadaşlara takılıyor. ERP veya yazılım kullanmam, ya­pay zekâya ve otomasyona inanmam, bizim işte bunlar olmaz diyerek sabote eden­leri en tehlikeli cinsler.

Aslında bu durumun ar­ka planında iki temel sebep var. Birincisi bu arkadaşla­rın kendilerini, hak edilmiş bir yetki ve özerklik sınırı içinde görmeleri ve kendile­rini vazgeçilmez hale getirip güvende hissetmek isteme­leri. İkincisi de patronların ve tepe yönetimlerin bu ar­kadaşlardan ya doğrudan çe­kinmeleri (şirket sırları, ra­kibe gitme ihtimali ve benze­ri), ya da giderse içeride işler kötüye gider diye endişe et­meleri.

Oysa bu arkadaşlar ku­rumsal gelişimin önünde­ki en büyük engeldir. Alttan kendilerine rakip olur diye kimseyi ye­tiştirmezler, kim­seye yol vermezler, kendilerini geliştir­mez, inovasyon ve­ya ARGE yapmazlar. Dönüşümü sabote ederler.

Kararlı şekilde sistem isteyin

Çözüm bu. Her depart­manda, her iş alanında iç kontrol yapısı oluşturmuş olmalısınız. Bakınız kali­te, belge falan demiyorum. İş süreçleri tanımlanmalı, iş akışları oluşturulmalı. O alanda riskler değerlendiril­miş ve ölçülmüş olmalı. Gö­revler, yetki ve sorumluluk­lar netleştirilmeli. Temel iş politikaları tanımlanmalı. Yönetici yedekleme ve ha­lef-selef kararları verilmiş olmalı. Kriz ve olağanüs­tü durum politikaları olma­lı. Tepeden şirkete bakıldı­ğında tüm iş alanlarında bu veriler oluşmalı. Ayrıca sü­reçleri otomasyona taşıyıp, süreçlerde kaliteli veri üret­melisiniz. Bu verileri de iş zekâsı ve yapay zeka ile kul­lanabilir olmalısınız.

“Hocam iyi de, arkadaş­lar bunları yapmıyor. Ya da bunların yapılmasına izin vermez” diyenlere sesleni­yorum. “Koskoca şirketiniz, büyük ölçekli bir işiniz var. Birkaç kişiye esir olacaksı­nız işe devam etmeyin”. Bu arkadaşlar ile yolları makul bir plan dâhilinde ayırın.

Şimdi bana “hocam kü­fe senin sırtında değil tabi” demeyin, hem kendi işyerle­rimde hem de bağımsız YK üyesi olduğum şirketlerde benzer durumları yaşıyor ve benzer kararları alıyorum. Eskisinden iyi oluyor.

Dr. Bertan Kaya-Dünya