Özellikle bazı çalışan gruplarının iş güvencesi çerçevesinde özel olarak korunması, işverenin hareket alanını daraltır. Bu noktada yalnızca “çıkaramazsınız” demekle yetinmeyen, süreci doğru yönetmeyi sağlayan bir bakış açısı gerekir.
Çalışma hayatında belli başlı durumlar, çalışanın işten çıkarılmasını neredeyse imkânsız hâle getirebilir. Hamilelik sürecinde olanlar, doğum izninden dönen ve süt izni kullanan kadın çalışanlar, sendika üyeliği nedeniyle ayrımcılığa uğrayanlar, iş kazası geçirdikten sonra raporlu olanlar ya da işe iade davasını kazanmış olan kişiler bu koruma kapsamına girer. Bazı hâllerde engelli çalışanlar da benzer bir hukuki şemsiye altına alınır. Bu çalışanlara yönelik fesih işlemleri yalnızca geçerli nedenle değil, çoğu zaman ancak haklı nedenle ve sıkı ispat kurallarıyla mümkün hâle gelir. Üstelik bu çalışanlara karşı yapılan fesih işlemleri yalnızca iş mahkemelerinde değil, kimi zaman kamu denetimi yoluyla da gündeme gelebilir.
Bu tablo, işverenin hiçbir şey yapamayacağı anlamına gelmez. Ancak burada dikkatle ayrım yapılması gerekir: Geçerli nedenle fesih ile haklı nedenle fesih arasında hem şekli hem de sonuçları açısından ciddi farklar bulunur. Koruma altındaki bir çalışanı “performansı düşüktü” ya da “uyum sağlayamadı” gerekçesiyle işten çıkarmak, çoğu zaman geçersiz sayılır. Bu durumda hem tazminat yükümlülüğü doğar hem de işe iade riski gündeme gelir. Ayrıca işe iade kararı sonrası doğan dört maaşlık boşta geçen süre ücreti ve işe başlatmama tazminatı, işveren açısından önemli bir mali yük oluşturabilir.
Buna karşılık, çalışanın davranışı ahlak ve iyi niyet kurallarına açıkça aykırıysa, işverenin haklı nedenle fesih hakkı saklıdır. Ancak burada sıradan şüpheler değil, açık ve belgeli ihlaller aranır. “Burnuma kötü kokular geliyor” demek yeterli sayılmaz; fiilin ispatı, yazılı uyarılar, tutanaklar ya da görgü tanıkları gibi ciddi dayanaklar gerekir. İşverenin iddiası ne kadar güçlü görünse de, dayanaklar yetersizse yargı süreci işveren aleyhine dönebilir.
Çıkışın mümkün olmadığı durumlarda bazı alternatif yollar gündeme getirilebilir. Örneğin iş sözleşmesinin elverdiği ölçüde görev değişikliği yapılması ya da pozisyonun ortadan kalktığı hâllerde yeniden yapılanma gerekçesiyle işlem yapılması mümkündür. Ancak bu tür uygulamaların da keyfî değil, belgeli ve objektif gerekçelere dayanması gerekir. Aksi hâlde işverenin niyeti değil, ispat gücü esas alınır.
Bazı durumlarda düşük performans gerekçesiyle süreç yürütmek de seçenek olabilir. Bu yol tercih edilecekse performans değerlendirmelerinin objektif kriterlere dayanması, uyarı ve hedef sisteminin açıkça kurulmuş olması ve tüm sürecin şeffaf şekilde belgelenmiş olması gerekir. Somut örneklerle desteklenmeyen, yalnızca genel ifadelerle oluşturulmuş performans raporları yargı nezdinde çoğu zaman geçersiz sayılır. Uygun biçimde işletilen uyarı–gelişim planı–son değerlendirme adımları, hem işvereni korur hem de çalışanın kendini geliştirme hakkını güvence altına alır.
Kimi zaman sorunlu çalışanlarla ilgili olarak ortamda huzursuzluk oluşabilir ve bu durum ekip verimliliğini doğrudan etkileyebilir. Ancak bu gerekçeyle yapılacak bir fesihte, diğer çalışanların tanıklığı ve yönetim kademesinin yazılı beyanları gibi unsurlar büyük önem taşır. İş hukukunda “dedikodu” değil, “kanıt” konuşur. Bu nedenle gerekçenin doğru olması kadar, belgelenme biçimi de önemlidir.
Uygulamada sıkça karşılaşılan hatalardan biri, işten çıkarılamayacağı söylenen çalışanla ilgili haklı gerekçe yaratmak adına bazı adımlar atmak, fakat bu adımları sürece uygun ve belgeli şekilde yürütmemektir. Örneğin işveren, sürekli geç kalan veya verilen görevleri aksatan bir çalışana karşı tutanak tutmaya, performans puanını düşürmeye, hatta ekip içi şikâyetleri dosyaya eklemeye başlar. Bunlar ilk bakışta doğru hamleler gibi görünür. Fakat disiplin süreci eksik planlanmışsa, uyarılar yetersizse ya da tüm süreç nesnellikten uzak görünüyorsa, yargı bu tabloyu “ayıklama operasyonu” olarak değerlendirebilir. Yani yöntem stratejik değil, kasıtlı algılanırsa; tüm çaba boşa gider.
Oysa aynı adımlar, doğru sırayla ve usule uygun biçimde atıldığında hem geçerli neden oluşabilir hem de işverenin elini güçlendirir. Bunun yolu da rastgele yazışmalardan değil, iyi kurgulanmış ve belgelerle desteklenmiş bir süreçten geçer. Hedefler ölçülebilir, uyarılar somut, gelişim planı şeffaf, performans takibi süreli ve izlenebilir olmalıdır. Tüm bu adımlar haklı gerekçe üretmeye çalışır görünmeden, objektif ihtiyaçlar doğrultusunda yürütülmelidir.
İş hukukunda yalnızca ne yaptığınız değil, bunu nasıl yaptığınız ve dışarıdan nasıl göründüğü belirleyicidir. Bu da çoğu zaman teknik bilgiyle değil, profesyonel yönlendirmeyle doğru zemine oturur.
İşten çıkarma yasağı, işverenin tamamen çaresiz olduğu anlamına gelmez. Ancak bu gibi durumlarda alınan her kararın sağlam bir zemin üzerinde yükselmesi gerekir. Kimi zaman ne yapılacağından çok, nasıl yapılacağı belirleyici olur. Dışarıdan bakıldığında karmaşık gibi görünen bu süreçler, doğru bilgiyle desteklendiğinde hem çalışan haklarına zarar verilmeden hem de şirketin düzeni bozulmadan yönetilebilir. Hukuk her zaman net cevaplar vermez; fakat iyi yönetilen süreçler net sonuçlar doğurur.
Bazı hamlelerin zamansız, bazı süreçlerin aceleye geldiği bir dönemde, iş hukuku adeta bir satranç tahtası gibidir. Her taş, doğru zamanda ve doğru biçimde oynandığında oyun hâlâ kazanılabilir.
Avukat & Hukuk Müşaviri
